一、FANUC的历史：

        FANUC的名字为Fuji Automatic NUmerical Control的缩写，即富士自动化数控。其创始人稻叶清右卫门，毕业于东京帝国大学的精密工学科，随后进入富士通的计算制御部，从事电动油压脉动电机和数控系统的开发。他所在的团队参考一份来自MIT关于数控系统雏形的论文报告（MIT当时开发了世界**台数控铣床雏形机），经过反复钻研，于1956年开发出日本民间**台NC数控系统。1958年首次应用于牧野精机公司制造的机床，开创了日本数控机床的先河。

       1972年，发那科从富士通的NC部门剥离出来。但富士通公司对发那科的助推作用，却不可磨灭：公司独立时，遇到资金问题；清右卫门和追随的员工都坚信自动化产业是即将崛起的行业，说服了当时富士通社长来支持自己得到了投资，帮助发那科度过了*初的拮据期。

       1973年日本爆发**次石油危机，清右卫门果断放弃在研的电动油压脉动电机，与美国GETTYS公司签订协议购买DC电机使用。这奠定了发那科在数控领域长足发展和高市场占有率的基础，成为了发那科的重要转折。

       尽管遭遇了日本90年代的衰退和多次经济危机，但发那科稳步成长为巨头。公司依靠稳健的发展策略和财务控制能力、强大的研发投入，跻身世界**。

二、FANUC的发展策略

（一）发那科的产品线

       发那科在发展过程中，由*初的NC数控产品发展到现在FA，ROBOT，ROBOMACHINE三个大事业部。



       从发那科的产品线上可以看出，作为制造业，发那科的产品种类并不多，且三大业务的相关性较强。其财报（所提供的2011-2016年报内）除了展示优良的业绩表现外，同时表明，发那科既不涉及任何衍生金融合约，也不存在任何关联交易。其财务充裕程度、业务专注程度可见一斑。

       业内的共识是，发那科不会贸然参入自己不擅长的事业领域，而是专心在自己有优势的领域保持**或者追赶的前提下谨慎的寻找新的市场机遇。

（二）发那科的技术实力

       发那科的研发开支庞大，每年投入巨额的研发费用，有充足的研究开发人员（约占员工总数的三分之一）。强大的综合研发能力、优秀的售后服务与快速的产品迭代，保证了其产品的市场占有率。


发那科大量的研发成果以**的形式体现：

       发那科在上世纪末，就以庞大的**数量，在日本国内建立了技术壁垒，确立了市场地位。随着市场的拓展，发那科不断进行海外**申请，并于2000年，首次在中国申请**，以维护在国际市场，尤其是新兴市场的权益。

       技术的**必定也表现在市场上，发那科的成功与用户的肯定密切相关：从产品长期使用和维护的观点来看，发那科产品的性价比是高的；即便定价不低，但是相比其他公司，产品的维护成本更低，从而降低了用户的整体使用成本。

       此外，发那科的售后和维护投入较大。由于自身对生产技术就有很深厚的积累，所以发那科能为用户提供非常有效的服务支持或者解决方案。发那科建有全自动化工厂——发那科本社机器人工厂——以机器人制造机器人。这些全自动化工厂已经运行超过十年，积累了充足的实践经验。公司为客户提供售后的自信和技术实力来源于此。

       在“开发-制造-销售-服务”这一连贯的脉络下，发那科也充分参考了其他企业的经验和方法论（特别是生产技术方面），从而保证了作为制造业但接近40%的利润率。

（三）内敛、传统的企业文化

       发那科的两任领导人稻叶清右卫门、继承人稻叶善治的管理对公司起了重要作用。清右卫门坚持的商品开发原则保证了产品具有强大的竞争性。他的决策非常有长远眼光和果断性，包括与西门子的竞争、GE的合合分分，以及对待外国员工的（特别是本社中国人员工）一视同仁。

       2015年美国投资者入股发那科，对公司财务运用方面提出要求和建议；同时，政府所要求大型上市公司对外部信息开示，继承者稻叶善治都稳妥处理。发那科很少公众宣传，主要营销精力都投入在业界相关的地方，比如各大工业产品展示会等，使得外界对公司的运营情况不够了解，甚至产生误解。为了改善这个问题，从2016年开始，公司积极的对外开示信息，投入了公众宣传。

三、新的挑战

       现在是机器人市场的黄金期，也是竞争的白热化期。但发那科也面临诸多挑战：在FA领域的成长钝化，所预言的印度市场爆发延后，全球及中国经济减速，都让曾经的立命之本FA市场暗淡。ROBOT领域的发展一直很顺畅，但是在未来，受越来越多的智能化技术的引进，各类新应用而投入，其他行业技术冲击的影响，都会左右ROBOT市场的发展趋势。ROBOMACHINE领域，则需要面对其他日本企业的竞争。追赶的企业脚步越来越近，机械设备本身的性能体系上限提升越来越有限，发那科终有一日需要放下身段，参加其他级别市场的竞争。

四、启示

（一）发那科的发展历程具有鲜明的时代背景

       70年代，日本经历石油危机，政府进行产业政策的调整，转向对高增长性的**技术领域投入。日本政府颁布了《特定机械信息产业振兴临时措施法》，面向特定产业实施税收和金融方面的优惠措施，并提供有关产业结构的长期展望和国际经济信息，以鼓励企业自主形成临时研究组合（cartel），协同开展共性技术开发，从而转变了过去强调资源倾斜的政策方式。

       日本企业则跟随政府脚步，做出了努力：实现投入要素的*佳配合、全面贯彻质量管理、适应多样化需求改进产品和开发新产品、适应产业结构调整、实现企业经营多样化、对标欧美，转向**技术领域发展、扩大相应的研发投资。*终迎来了80年代的繁荣期。

（二）对于C市扶植隐形**企业的启示

       1. 基础工业的核心技术开发，很难由单个企业或单个省份独立完成，需要举国投入、长期投入于材料，机械，应用化学，工程管理等多项基础学科。企业需要保持行业嗅觉，技术敏感，以适应变化。

       2. 企业应保持专注，强化研发投入，并将成果转化为**，逐步构建技术壁垒。建立全球视野，合理参与金融市场。

       3. 企业内部要做好技术传承，更要总结研发管理的方法论。发那科的做法是，只要是用户在使用的发那科产品，都会持续提供维修服务，即以用户为核心，进行产品换代升级，并持续优化售后服务。发那科的修理工厂建立了可延续的技术管理体系，能修复30年前的旧电机、印刷电路板、单元装置。

       4. 发那科脱胎于大企业富士通，是新兴技术潮流引发的公司裂变。而青岛海尔集团，也在开展类似的组织重构，以实现敏捷开发和扁平管理，激活企业创新活力。为此，政府应做好引发技术变革的灯塔，而非合伙人。通过规划明确，目标合理的项目，催化企业技术革新：鼓励企业开展智能制造试点示范，引导企业从智能实验室、智能车间、智能工厂、智能方案的循序智能化改造。